Estratégia gerencial Seis Sigma

Ferramentas cada vez mais sofisticadas são necessárias à medida que avançamos no nível da qualidade. Em níveis mais baixos de Sigma (3s ou 4s) podem ser usadas ferramentas, tais como: Métodos de Análise e Solução de Problemas, Mapeamento de Processos, Controle Estatístico do Processo Básico e Análise do Sistema de Medição. Já para passarmos para níveis mais altos de sigma (5s ou 6s) devemos utilizar ferramentas como Projeto de Experimentos/Taguchi, Análise Potencial do Modo e Efeito de Falhas (FMEA), Controle Estatístico do Processo Avançado, Otimização de Processos, Projeto e Manufatura Enxutos (Lean Manufacturing and Design), Planejamento da Confiabilidade, Desdobramento da Função Qualidade (QFD).
Muitas empresas operam hoje no Brasil com níveis da qualidade entre 3 e 4 sigmas, ou seja, dentro da faixa de aproximadamente 6 200 a 67 000 produtos defeituosos (manufatura) ou transações falhas (serviços) por milhão. Isso já não é suficiente numa economia globalizada, ganhar e manter clientes requer quase a perfeição.
Uma empresa que avança de um nível da qualidade 3 sigma para um nível da qualidade 3,5 sigma, passa de 67 000 defeitos por milhão para 35 000 defeitos por milhão.
A curto prazo, as empresas que não atingirem um rendimento 6 sigma, estarão sem capacidade competitiva num mundo globalizado.

ESTIMATIVA DE RETORNO FINANCEIRO UTILIZANDO A ESTRATÉGIA GERENCIAL - O retorno financeiro aproximado obtido com a implantação da Estratégia Gerencial Seis Sigma pode ser avaliado de acordo com dados apresentados abaixo:
"Jack Welch, Presidente da General Electric, prevê que o Programa Seis Sigma economize de 5 a 10 bilhões de dólares ao longo da próxima década, além dos lucros extras" (The Wall Street Journal, 13/1/1997).
"No Relatório de Diretoria da General Electric deste ano (1999) Jack Welch anunciou um ganho superior a 1,3 bilhão de dólares em 1998 por conta da Estratégia Gerencial Seis Sigma, em 1999 ele espera ganhar 2 bilhões de dólares".

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Você sabe o que quer profissionalmente?

Coitado do Alladin, mesmo com sua lâmpada mágica decidir o que pedir ao gênio da lâmpada. E nós, se tivéssemos direito agora a fazer 1 único, pedido ao gênio e 1 um minuto para formulá-lo, o que será que pediríamos mesmo ? A maior parte do tempo encontramos durante as palestras de Auto Ajuda, pessoas que na verdade sabem muito mais o que não querem, do que aquelas que realmente sabem o que querem. As palestras de Motivação e Auto Ajuda tem muito mais o objetivo de induzir o indivíduo a realizar em si a auto-ajuda, e não ser a própria ajuda como muleta emocional.

Seu minuto está passando, já pensou em que pedir? Vamos ajudá-lo com algumas dicas;

1) Seu pedido está sintonizado com seus objetivos e suas habilidades ?
Muitas vezes durante a vida mudamos de objetivos conforme a nova situação que se apresenta, o que chamo de efeito "camaleão", ou como outros dizem "dançar conforme a música", portanto, se desde criança você tinha a vontade enorme de ser astronauta, mas por nunca acreditar que poderia, nunca sequer enviou uma carta a NASA, não adianta pedir para ser astronauta, por mais mágica que seja o "PODER" a natureza não dá saltos. Peça o que você está objetivando AGORA ! Uma promoção merecida, por todas as habilidades que você sabe que tem e ainda não pode utilizar.

2) Não peça dinheiro!
Engana-se quem acha que o dinheiro pelo dinheiro é o final de todas as coisas, "DINHEIRO É MEIO PARA...., NUNCA O FIM" . E sabe como é você não sabe qual é a nacionalidade do gênio, vai que ele te dê um milhão em moeda do Iraque (dizem que o gênio vinha de Bagdá!!!) ou pior vá que ele te dê agora 2 maletas recheadas de dólares, a chance que você tem de o gênio sumir e no próximo minuto aparecer um camburão da Policia Federal e te envolver em um processo de lavagem de dinheiro é enorme. E quando te perguntarem: "- De onde veio todo esse dinheiro ? " Você vai dizer o que ? Nem tente dizer que foi o gênio que mandou, muitos políticos tentaram e não deu certo.

3) Peça o que você DESEJA MESMO!
Forme um quadro visual REAL do que você deseja, um cargo de diretoria ? Encontre uma foto de uma sala de diretoria que condiz com seus objetivos, ponha na sua frente ESTIMULE O LADO DIREITO DE SEU CÉREBRO, PERCEPÇÃO VISUAL, SINTA .
Um salário melhor ? De Quanto ? Pegue um contra cheque (hollerit) coloque o valor que você quer ganhar (Não esqueça de descontar os impostos, afinal de contas estamos no Brasil e com certeza o lugar de onde o gênio vem é um lugar onde a carga tributária não é tão alta como aqui). Um Carro Maravilhoso ? Consiga a foto do carro, vá ver o carro dos seus sonhos, se possível estimule todos os seus sentidos fazendo um teste drive. Se você não sabe onde quer chegar, como pode definir para onde quer ir ?

4) Aprenda que tudo tem SEU TEMPO!
Quando ganhou sua primeira bicicleta já saiu pedalando ? Talvez sim, mas para isso você primeiro passou por algumas fases , como a experiência do feijão na escola:
a) PLANTAR seu desejo no mais profundo de sua mente
b) ADUBAR ou AGUAR TODO DIA, isto é Manifestar seu desejo
c) AGUARDAR que os procedimento anteriores tenham sido feitos na medida certa.
Quando lecionava ciências no ensino fundamental, cansei de ver crianças no auge da felicidade quando os feijõezinhos começavam a brotar sentindo tamanha felicidade, levavam para casa, mostravam pra família mas, a quantidade de crianças que aguavam demais e depois simplesmente deixavam os feijõezinhos apodrecendo e viravam as costas era muito maior, QUEM SABOREAVA O DOCE SABOR DO SUCESSO!

Tudo tem seu tempo, se você fizer a coisa certa o UNIVERSO CONSPIRARÁ A SEU FAVOR, NUNCA CONTRA !

5) CHORANDO, O MÁXIMO QUE VAI CONSEGUIR É UM LENÇO !
Ninguém vai te dar absolutamente NADA por suas lamúrias, ou por suas justicativas de injustiça que a vida ou que outros cometeram com você. Nem promoção, nem emprego. De que adianta numa entrevista profissional dizer que você precisa do emprego para ajudar a família, a mãe inválida, etc. Para qualquer entrevistador, isso cheira problema, e ninguém quer estar perto deles, nem você.

6) AGRADEÇA SEMPRE!
Quando pedir já o faça agradecendo por ter recebido.
Agora sim você está pronto. Então seu pedido é (corre ainda faltam 15 segundos).
Carlos Moraes é diretor da Plus Incentive, bacharel em Neuro Ciências e pós-graduado em Marketing de Incentivosm - carlos.moraes@plusincentive.com

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A dança das abelhas

Don Peppers e Martha Rogers

Abelhas são animais sociais. Se uma abelha encontra uma flor ou outra fonte farta de alimento, quando retorna à colméia faz uma pequena dança para mostrar para as outras abelhas onde encontrar tal banquete. Toda flor com cores fortes e aroma doce pode merecer a vistoria de uma abelha, mas ela dançará apenas para as flores cujo néctar seja bom o suficiente para receber outras visitas, tendo sua experiência como garantia. Adaptando para os negócios: se houver ausência de comunicação entre seus clientes, a propaganda pode ser decisiva. Mas, uma vez que os clientes se comunicam entre si, é a experiência individual de cada um que conta e que serve de garantia e referencial para os demais.

Ao contrário do que ocorria em passado recente, a facilidade de comunicação entre clientes tem profundas implicações na atuação de profissionais de marketing, em um mundo de interação instantânea por meio de blogs, videoblogs e RSS, em sites como o Orkut ou o MySpace, por exemplo - web site de rede social da Microsoft, semelhante ao Orkut, que pode ultrapassar a marca de 100 milhões de usuários a qualquer momento (aproximadamente 230 mil usuários se inscreveram em apenas um dia, este ano). Os profissionais mais atentos não estão desperdiçando essas oportunidades.

De acordo com a publicação e-Marketer, haverá um crescimento em investimentos nas chamadas redes sociais de atuais 280 milhões de dólares para 1,6 bilhão em 2010, com o objetivo de transformar mensagens em "marketing viral". Mas usar apenas banners em web sites, na esperança de transformar idéias e burburinho em receitas não é o único modo de explorar o poder das redes sociais.

Empresas em sintonia com clientes também estão usando as redes sociais com o objetivo de gerar inovação, o que será, provavelmente, o próximo grande movimento. A Procter & Gamble, reconhecida como uma das líderes em desenvolvimento e inovação, já está se beneficiando desse novo ambiente. Ela publica milhares de suas patentes no site yet2.com para facilitar a conexão e o desenvolvimento de novas idéias vindas de fora da empresa (yet2.com é um "mercado global online" que aproxima compradores e vendedores para estimular o desenvolvimento e a adoção de novas idéias). E está dando resultados. Relatórios publicados pela P&G indicam que aproximadamente 45% de seus novos produtos, lançados nos últimos cinco anos, resultaram do contato com essas redes externas, o que fez dobrar sua taxa de inovação de produtos.

A National Semiconductor, fabricante de componentes analógicos e subsistemas, é ainda mais agressiva nessa estratégia. Sua plataforma online permite que seus clientes desenhem até mesmo melhorias em produtos existentes. Esses clientes contribuem com aproximadamente 20 mil novas idéias, todos os meses. Até mesmo pequenas empresas estão seguindo esses caminhos. O Web site de pesquisa Hotspex permite que consumidores "apostem" nas melhores idéias. Quando têm suas idéias adotadas (o que ocorre com freqüência), eles são premiados pela empresa, além de se tornar conhecidos na comunidade.

Esse tipo de inovação, guiada pelos clientes, recebe diversos nomes criativos: "co-criação com clientes", "inovação de código aberto" e "colaboração com o cliente", apenas para mencionar alguns. O que de fato é compartilhada é a habilidade de desenvolver uma rede social na qual tanto entusiastas quanto críticos podem interagir com o grupo e com a empresa. São ferramentas de engajamento que permitem que os clientes ativamente criem produtos e indiquem como utilizarão esses produtos no futuro.

Em contrapartida, a empresa tem uma fonte constante de novas idéias, provenientes de uma comunidade de milhares de clientes - uma fonte coletiva e global de inteligência, em vez de um pequeno grupo de Pesquisa e Desenvolvimento trancado em uma sala. Uma pesquisa da IBM perguntou a 750 CEOs: "De onde vêm as idéias mais criativas?" Trinta e seis por cento disseram vir de clientes, 41% responderam que vêm de funcionários e apenas 14% apontaram o tradicional departamento de P&D. Por décadas, inovação tem sido associada à habilidade de lançamento de novos produtos. Mas alcançar competitividade estratégica e conseguir lucros apenas pela inovação de produtos - e ainda sustentá-los - está ficando cada vez mais difícil.

Considere que aproximadamente 80% dos lançamentos do último ano estão fadados ao fracasso. Por isso, empresas de ponta estão expandindo a definição tradicional de inovação na própria interação com clientes. Em outras palavras, elas estão tentando inovar em como, quando e onde interagir com seus clientes, de modo a lhes proporcionar uma experiência de alto desempenho, que fortaleça a marca e aumente a lucratividade. Por quê? Porque ainda que um produto ou serviço detenha, intrinsecamente, qualidade, se a experiência do cliente for pobre, é certo que ele migrará para concorrentes. Ou, pior, contará para outras pessoas sua experiência ruim por meio de blogs, e-mail e outras mídias.

Como o seu departamento de marketing pode começar? Criando cenários e ambientes adequados para suas abelhas, claro. Torne fácil, interessante e recompensador para os clientes comunicar-se entre si e com sua empresa. Web sites de auto-atendimento e blogs, para que clientes publiquem suas impressões do produto, e fóruns independentes, pelos quais os desenvolvedores e os consumidores se comuniquem. Assumindo um papel ativo no ciclo de inovação, os clientes criam a experiência que eles almejam. Eles injetam novas idéias na empresa. Que néctar seria mais doce que esse?

Don Peppers é sócio-fundador do Peppers & Rogers Group, empresa referência em relacionamento com o cliente, sob a ótica do marketing 1 to1. Eleito pelo Accenture Institute for Strategic Changes um dos cem maiores intelectuais de negócios; e Martha Rogers é fundadora do Peppers & Rogers Group e professora titular da Fuqua School of Business da Duke University. Foi eleita pela revista Business 2.0 um dos maiores gurus de negócios do século XX - fbarros@comuni.com.br

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O futuro das empresas está nas pessoas

Crescer em um mercado competitivo como o de hoje é uma arte. E mesmo para quem consegue estar entre os destaques de qualquer área, existe um grande desafio a cumprir: perpetuar o sucesso e manter-se na dianteira. Entre os desafios do futuro está aumentar a produtividade e encarar a concorrência, mas sem perder de vista dois fatores cruciais: motivar e reter talentos. "Quem conseguir perpetuar um time de sucesso tem mais chances de continuar na dianteira. Esse será o grande desafio, já que as empresas precisarão apostar cada vez mais alto em seus grandes talentos". Quem explica é Luiz Felippe de Abreu, vice-presidente de mercado da Arquitetura Humana, que trabalha com a arquitetura virtual de cargos e pessoas de mais de mil clientes em 50 diferentes segmentos.
Felippe aponta o principal erro na hora de vislumbrar o futuro: não dar a devida importância às pessoas. "Uma empresa é a totalidade das pessoas que fazem dela uma organização mais ou menos bem-sucedida. Esquecer delas na hora de construir uma história é fatal", comenta.
Muitas vezes, as empresas sentem-se retraídas e não conseguem perceber de onde vem essa falta de gás para seguir adiante na luta pela sua posição no mercado. A Arquitetura Humana trabalha para detectar o problema, que geralmente está no gerenciamento do capital humano. Profissionais produtivos são mais felizes e realizados individualmente e, juntos, dentro do ambiente corporativo, formam empresas felizes que são mais produtivas e lucrativas.
É um ciclo virtuoso que garante a sobrevivência das empresas. Ter isso em mente pode ajudar a traçar um futuro promissor, calcado na motivação e na criação de novas oportunidades. Luiz Felippe dá algumas dicas para as empresas alcançarem o máximo de sucesso na retenção de seus talentos. Primeiro, traçar e avaliar o perfil comportamental dos colaboradores e candidatos.
"Isso permite conhecer expectativas em relação ao ambiente de trabalho", explica ele. O segundo passo é desenhar o perfil comportamental de cargos e funções da empresa, para saber com precisão quais são os talentos demandados para todas elas e cruzar tais perfis com o das pessoas nas funções. Esse movimento permite descobrir eventuais desajustes.
Em terceiro lugar, é preciso elaborar um plano para "colocar as pessoas certas nos lugares certos", em função do resultado anterior. Nesse caso, haverá pessoas que serão simplesmente mantidas nas posições sem necessidade de ajuste, outras que precisarão de um trabalho de coaching, algumas que vão demandar um reposicionamento dentro da empresa e as precisarão ser substituídas.

Luiz Felippe cita como quarto passo a criação de um plano de motivação e reconhecimento. "agora, as chances de sucesso se multiplicam, pois o talento das pessoas já está nas posições em que elas poderão realmente demonstrá-lo, e a empresa conhece quais são os seus motivadores básicos".

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Comércio eletrônico

O QAI Brasil, (Quality Assurance Institute), líder em melhoria de qualidade, produtividade e gerenciamento de processos na área de serviços de TI, acaba de divulgar o que considera as melhores, e piores, práticas em iniciativas de comércio eletrônico. De acordo com Mauricio Aguiar, presidente da empresa, as práticas são resultado de estudos feitos com operações já consolidadas em comparação com os resultados alcançados. "O que consideramos melhores práticas são iniciativas bem sucedidas, geralmente centradas no cliente, adotadas por empresas que alcançaram sucesso ao fazer negócios pela Web", explica. Deste apanhado, a empresa retirou o que considera as melhores e as piores práticas do mercado.
Melhores práticas
- pensar o negócio online da mesma forma que o negócio físico, aplicando a mesma disciplina;
- utilizar os dados do cliente para dar a cada indivíduo uma experiência de compra personalizada;
- prover tantas opções de pagamento quantas o cliente necessitar;
- fazer com que o processo de compra seja simples, da home page ao clique final. Falha nas transações significam dinheiro no bolso do concorrente;
- estar preparado para mudar as regras do negócio e os processos para atender tendências emergentes;
- integrar canais online e off-line, tirando vantagens das melhores funcionalidades de cada um.
Piores práticas
- tratar clientes online como cidadãos de segunda classe. Eles não são seu sistema de alerta;
- confiar em novas tecnologias como a solução para todos os problemas da empresa. Ferramentas não garantem desempenho por si mesmas;
- concorrer apenas em preço. Conveniência e seleção têm mais valor do que um cupom de descontos;
- confiar exclusivamente em automação e auto-serviço. Algumas vezes os clientes são pessoas que precisam de pessoas;
- esperar que os clientes encontrem a empresa. O comerciante sábio utiliza anúncios focados e aparece em sites de busca
Programas de melhoria
Manter executivos e funcionários em linha com os objetivos de negócios e os processos necessários para alcançá-los é um dos grandes desafios das corporações modernas. Mauricio Aguiar, presidente do Quality Assurance Institute, líder em melhoria de qualidade, produtividade e gerenciamento de processos na área de serviços de TI, defende que programas contínuos de melhoria trazem mudanças positivas ao ambiente de negócio, mas sua manutenção depende de fatores que mantenham a equipe alinhada.
Otimizar o todo
A grande maioria dos especialistas concorda que a melhoria contínua é um guarda-chuva para várias metodologias, ferramentas e iniciativas diferentes. "É importante não implementar a melhoria contínua em partes. Por exemplo, em apenas uma função de um departamento, corre-se o risco de exceder-se em uma função em prejuízo das outras", afirma Aguiar.
Como evitar falhas
Como os negócios estão em constante mudança, assim como seus mercados, um programa de melhoria contínua efetivo tem que ser capaz de mudar o foco para novas métricas, garantindo que as melhorias continuem. "Esta é uma das coisas mais importantes de se compreender atualmente. Muitos pacotes de software podem resolver problemas atuais perfeitamente, mas se eles não resolverem também os futuros e se eles não tiverem flexibilidade para acompanhar mudanças nos negócios e nos mercados, eles serão inúteis para um programa de melhorias", explica.
Envolva toda a equipe
Melhoria contínua acontece. Se ela é feita funcionalmente, na área de finanças, por exemplo, a companhia pode otimizar seus processos financeiros, mas terá subutilizado as áreas restantes em detrimento daquela. "É preciso ter todas as áreas na mesa - finanças, suprimentos, logística, desenvolvimento de produtos e manufatura - e todas trabalhando para otimizar seus processos da melhor maneira possível", conclui Aguiar.

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Fidelidade do cliente

De acordo com o Relatório de Impacto na Experiência do Cliente (Customer Experience Impact Report), existe muito mais ênfase no "quando" do que as empresas imaginam. O relatório, conduzido pela Harris Interactive e patrocinado pela RightNow Technologies, sugere que a manutenção da fidelidade do cliente depende de escutar os clientes e resolver suas necessidades imediatamente - seja na loja, pela Internet ou por telefone.
"Esses clientes estão dizendo: 'Eu não quero perder o meu tempo'", explica Jason Mittlestaedt, vice-presidente de marketing da RightNow. "Eles querem que saibamos que o seu tempo é importante e que aquela atividade precisa respeitar isso e cuidar dos clientes da maneira mais rápida e apropriada possível".
As principais reclamações dos respondentes da pesquisa recaíram sobre o problema da falta de respeito pelo tempo do cliente: 71 por cento dos 2.551 consumidores americanos que participaram da pesquisa acreditam que as empresas não têm treinado seus funcionários corretamente, 46 por cento acham que as empresas têm processos de negócios falhos e 56 por cento estão frustrados por ser impossível encontrar um agente humano por telefone ou Web.
Mas a perda de tempo para o consumidor não está somente na hora de solucionar seus problemas. Por exemplo, se o "carrinho de compras" de um cliente desaparece durante uma compra pela Internet ou o Web site sai do ar, isso criará tanta insatisfação quanto uma experiência ruim no call center.
Tudo isso resulta em significativa insatisfação: 23 por cento dos respondentes disseram que as suas experiências com todas as empresas com as quais eles negociaram nos últimos cinco anos foram negativas; e 94 por cento falaram que já tiveram uma experiência ruim com alguma empresa. Por si mesma, essa estatística pode parecer insignificante - todos nós já passamos por experiências ruins como consumidores - mas a questão é que mais de dois terços dos pesquisados afirmaram que nunca mais fariam negócios com a empresa após uma experiência negativa.
"Tudo isso resulta nesse posicionamento dos clientes de não quererem perder o seu tempo", diz Mittlestaedt. "A raiz do problema é que existem questões importantes sobre o modo como as empresas interagem com os seus clientes. É essencial que as necessidades de um cliente sejam vistas da maneira rápida e também adequada. [Os clientes] continuam dizendo 'meu tempo é importante, eu preciso do que eu quero, quando eu quero - e eu quero uma solução mais rápida e mais eficiente para conseguir o que eu quero'".
Não entregue apenas, mas atenda com rapidez
Aproximadamente dois terços dos respondentes disseram que um serviço de destaque é o fator número um para comprar de uma empresa em vez de outra (antes de preço mais baixo e melhor qualidade). Sendo assim, como os clientes definem "serviço de destaque"? Setenta por cento dos respondentes querem um serviço personalizado, onde sejam reconhecidos, e quase 70 por cento diz que uma solução no primeiro contato, seja por telefone, e-mail ou Web, também é um fator primário para a satisfação do cliente.
"Quando você pára para pensar que um serviço de destaque vem antes do preço do produto e, até mesmo, da qualidade, isso significa que você conquistará e manterá clientes com base na entrega de um serviço de destaque; a oportunidade naquelas outras áreas está relacionada com a forma que você administra a margem e a saúde dos negócios", diz Mittlestaedt.
Tudo isso aponta para o entendimento das necessidades individuais dos clientes e para a realização de interações eficientes, orientadas a resultados. "A raiz da experiência positiva para o cliente surge quando a empresa utiliza o conhecimento exato que o cliente necessita naquele momento específico", afirma Mittlestaedt. "Essa é a forma de construir fidelidade". Ele ressalta que os negócios inovadores dos últimos 36 meses, como o YouTube, MySpace e o eBay, sempre em crescimento, todos essencialmente "direcionaram o poder dos clientes e ouviram suas sugestões sobre como construir, desenhar e operar esses negócios".

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Você cria ou destrói valor?

Don Peppers e Martha Rogers, Ph.D.

Freqüentemente nossos clientes nos perguntam sobre os principais insights estratégicos que uma empresa deveria extrair da métrica Retorno sobre Clientes (ROC - Return on Customer). Nós desenvolvemos uma métrica que pode ser utilizada para clientes individuais, para grupos ou segmentos de clientes, ou para toda a base de clientes da empresa.
Ao nível corporativo - quando você considera como a sua base completa de clientes está criando valor para o seu negócio - o que o ROC realmente revela? Provavelmente, a pergunta mais importante que você pode responder, ao olhar para o Retorno sobre Clientes da sua empresa, é se a lucratividade e a taxa de crescimento podem ser sustentadas no futuro.
Para isso, é necessário que os clientes criem valor, e você precisa saber se os seus clientes (tanto os atuais, quanto os futuros) serão capazes de criar valor suficiente para impulsionar quaisquer ambições de crescimento financeiro que você tenha. Resumindo, você está construindo um ativo em clientes (customer equity) suficiente para sustentar os seus planos financeiros?
O fato de obter lucro hoje não significa que a sua empresa será lucrativa amanhã. Para ilustrar o que estamos explicando, elaboramos um quadro que apresenta cinco empresas hipotéticas. Todas as empresas estão em situações diferentes em relação aos níveis de ativo em clientes que elas sustentam e aos lucros. Separamos as empresas em três categorias: "Criadoras de Valor", "Neutras" e "Destruidoras de Valor".
Cada uma das empresas acima começa o ano com um valor inicial de ativo em clientes de $1.000,00. Ativo em clientes, conforme definimos anteriormente, é basicamente o valor líquido de todos os fluxos de caixas futuros que a empresa espera que os clientes gerem. Pense nisso como a soma total de todos os valores vitalícios (também conhecido como LTV ou lifetime value e é o mesmo que valor real) dos clientes atuais e futuros de uma empresa. As empresas 1 e 2 terminaram o ano com um crescimento no ativo em clientes, enquanto as outras empresas sofreram alguma perda neste ativo. Quando consideramos os diferentes lucros dessas cinco empresas, podemos calcular o ROC para cada uma, e este varia de 25% (Empresa 1) a -5% (Empresa 5).
Quando utilizado para toda a base de clientes, o ROC tem o mesmo valor do Retorno Total ao Acionista (TSR - Total Shareholder Return). Isso acontece porque o ativo em clientes é virtualmente igual ao Fluxo de Caixa Descontado (DCF - Discounted Cash Flow) de um negócio, então, quando se adiciona o lucro obtido durante um período à variação no valor do ativo em clientes, o resultado é o valor total criado pela empresa. Dessa maneira, no mínimo, o ROC de uma empresa tem que ser mais alto do que o seu custo de capital, senão ela não estará criando nenhum valor.
As empresas 1 e 2 são "Criadoras de Valor" porque o ROC de cada companhia é confortavelmente superior aos seus custos de capital. É importante notar que essas empresas poderiam reportar o mesmo nível de lucro no próximo ano e ainda serem empresas mais valiosas do que antes. Em outras palavras, essas empresas têm um lucro sustentável.
As empresas 3 e 4 são o que chamamos de "Neutras", pois o ROC de cada uma delas não é negativo, mas também não é superior aos seus custos de capital. Essas empresas estão "comendo" sua base de clientes e reportando essa "refeição" como lucro para os acionistas. Isso pode ocorrer quando uma empresa "colhe" negócios da base de clientes. Essa prática é parte do ciclo de vida de um negócio normal, mas ela não deve ser usada em excesso.
Por exemplo, um banco pode fazer um esforço agressivo no seu departamento de empréstimos para criar novos negócios. Uma concessionária de automóveis pode tomar a decisão de oferecer financiamentos com 0% de juros, para "limpar o pátio". Isso fará com que alguns clientes saiam do mercado e embora a ação possa aumentar o faturamento, ela prejudica o valor da base de clientes ao longo do tempo.
Qualquer empresa que continue a extrair valor da base de clientes desta maneira terminará destruindo o seu ativo em clientes. Como um fazendeiro que esgota os recursos da terra por plantar excessivamente no mesmo local, as empresas que só estão interessadas na "colheita", mais cedo ou mais tarde, descobrirão que a base de clientes não pode mais suportar que se tire proveito dela.
A Empresa 5 é o que chamaríamos de "Destruidora de Valor". Essa é uma empresa que tem reportado lucro aos seus acionistas, mas com um enorme custo no que se refere ao ativo em clientes. De fato, a redução no ativo em clientes excedeu o lucro reportado, o que significa que a empresa destruiu valor. Além da empresa não converter o ativo em clientes em lucro, ela gastou mais no ativo em clientes do que apresentou como lucro atual.
Por ser uma métrica voltada para o futuro, para medir o ativo em clientes, o ROC necessita que as empresas pensem na criação de valor em longo prazo. Observar as variações no ativo em clientes, juntamente com o lucro, é uma maneira eficaz de avaliar se as atividades da empresa estão criando, "colhendo" ou destruindo o valor da sua base de clientes. A base de clientes é tão valiosa para você quanto a terra é para o agricultor. O modo como a empresa trabalha sua terra faz toda a diferença.

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2nd International Quality Congress

A ASQ e a Corporation 3D Quality estão copatrocinando o 2nd International Quality Congress (Congresso Internacional da Qualidade que acontecerá nos dias 22 e 23 de junho, em Quito, no Equador. Para mais informações, entre em contato com César Diaz Guevara, conselheiro da ASQ no Equador, pelo e-mail cesardiaz@corporacion3d.com ou acesse www.asq.org/global/networking-events/events.html

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Premiação ao Seis Sigma

A Worldwide Convention and Business Systems (WCBS) lançou um programa de prêmios em Seis Sigma. Organizações públicas e privadas podem concorrer ao prêmio, que contemplará a que obtiver melhores resultados nos negócios em Seis Sigma, isto é, as empresas vencedoras serão escolhidas não pela forma com que implementam o Seis Sigma, mas pelo sucesso que alcançam. Dentre as categorias de premiação estão serviço de manufatura, lean e Seis Sigma integrados e inovação por meio do Seis Sigma. Haverá ainda um prêmio de platina para o resultado mais impressionante de todas as categorias e mais dois prêmios individuais – CEO do ano e Melhor Coordenador de Seis Sigma. A entrega será realizada no dia 28 de junho no Venetian Resort Hotel and Casino, em Las Vegas, EUA. Informações: www.tgssa.com

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